Questo articolo è liberamente tratto da “VDossier”. Il testo completo si può scaricare a questo link.

Agili, veloci, flessibili e creative: le associazioni del non profit sono scese sulla linea
del fronte per dare risposte ai nuovi, pressanti bisogni imposti dal contagio. Eppure, se la fase di reazione all’emergenza pandemia può considerarsi “missione compiuta”, nuove sfide per le associazioni si affacciano all’orizzonte. Perché, per sopravvivere e riemergere in un mondo radicalmente trasformato, le realtà del non profit dovranno intraprendere una maratona decisionale che le accompagni, in una prima tappa, alla piena ripresa daglieffetti della pandemia e, in una seconda, nell’ingresso nella nuova realtà post-coronavirus. In questo percorso in salita, lastricato di ostacoli ma anche di opportunità da cogliere, la bussola che dovrà orientare le associazioni sarà la loro capacità di guardarsi allo specchio, di fare un bilancio delle proprie attività rivalutando mission, obiettivi, strategie e impatto sociale, così come ricalibrando i propri modelli di sostenibilità economica.

«That’s a pretty tall order», ripete il professor Paul Palmer agli studenti della Cass Business School di Londra, santuario dell’economia e della finanza dove si insegna l’arte del profit, ma si mastica anche tanto non profit. Un’impresa ardua, dice, poiché richiede uno sguardo costantemente rivolto al medio e lungo periodo, che sembra impossibile da concepire quando il volontariato è assalito da imprevisti pressoché quotidiani, richieste urgenti da soddisfare, esigenze finanziarie a cui far fronte nell’immediato. Senza dimenticare l’incertezza che avvolge il futuro. Eppure, quest’impresa non solo è possibile. È vitale per la sopravvivenza delle associazioni stesse.

Guardare lontano

Così, se rimboccarsi le maniche è stato il primo comandamento della solidarietà durante il picco della pandemia, reinventarsi sarà la parola d’ordine che si affiancherà nel post-isolamento. «Questo è il tempo di concentrarsi sugli obiettivi solidali delle organizzazioni di volontariato oggi, come nel medio e nel lungo periodo. I leader e il management delle associazioni devono avere una chiara visione della direzione verso cui la propria realtà sta
andando, così come devono mantenere fissa l’attenzione sull’impatto sociale che essa vuole continuare ad avere sulla comunità di riferimento», dice Alex Skailes, direttrice del “Centre for Charity Effectiveness” della Cass Business School. Un invito che ha avuto subito eco al di là dell’Atlantico e in Europa, al punto che una schiera di hub di ricerca ed enti di consulenza leader nel settore del volontariato si sono messi all’opera.

Ma come fare a concentrare l’attenzione su stessi, sulla propria mission e sull’impatto sociale delle proprie attività, quando la pandemia ha eroso ulteriormente le riserve economiche delle associazioni e reso il tessuto sociale ancora più fragile?
La risposta è univoca: occorre fare un bilancio. I conti, certo. Ma non solo. Perché, da una parte, è necessario assicurarsi che la propria organizzazione continui a erogare servizi nel breve periodo, grazie ad azioni di conservazione della liquidità, taglio delle spese, dilazione dei pagamenti, accesso a fondi di emergenza e affidamento a programmi di donazioni già avviati.
Dall’altra, però, bisognare sottoporre la propria associazione a una radiografia completa, lasciando anche spazio a una sana dose di autocritica: dal ripensare la propria identità al rifocalizzare la propria missione, dall’esplorare innovative strategie di collaborazione all’individuare priorità di ieri, oggi non più al passo con i tempi del dopo covid. Infine, prevedere una roadmap così da centrare questi obiettivi garantendo loro una solida sostenibilità economica.

Perché facciamo quello che facciamo?

«Il mondo del non profit esiste proprio per avere un impatto su un territorio, una comunità, un target specifico di persone», spiega Steve Zimmerman, consulente e autore insieme a Jeanne Bell e Jan Masaoka del libro “Nonprofit Sustainability: Making strategic decisions for financial viability” e ideatore di un manifesto in quattro pilastri (impatto, persone, risorse e comunità) per aiutare le realtà del Terzo settore a sopravvivere alla crisi.
Secondo questa “ricetta”, pubblicata sul sito della rivista “Harvard Business Review”, il primo passo da compiere per re-immaginare la propria associazione è definire chiaramente ciò che si vuole essere e di quale cambiamento si voglia essere portatori.

L’effetto della pandemia è stato dirompente, eppure le scosse di assestamento del terremoto sono state avvertite in modo disomogeneo da associazione ad associazione. Per alcune realtà, c’è stato un boom di richieste di aiuto e un aumento vertiginoso dei servizi erogati, mentre per altre la domanda è calata ai minimi termini, tanto da minacciarne la sopravvivenza stessa. E ancora, per alcune organizzazioni, le norme di distanziamento sociale hanno avuto un effetto tsunami su attività e programmi. Per altre, sono state il propulsore di un processo di digitalizzazione rimasto troppo a lungo sulla carta. Ecco perché avviare un percorso di riflessione per ridefinire obiettivi e priorità è una tappa miliare se si vuole entrare con il piede giusto nella “nuova normalità”.

Nella radiografia a cui il Terzo settore sarà chiamato ad autosottoporsi, le domande da rivolgersi dovranno essere quanto più specifiche possibili, così da generare risposte mirate e aderenti al contesto. Eccone alcune, suggerite da Zimmerman: «Se la nostra associazione dovesse chiudere i battenti, a chi importerebbe e perché?»; «Qual è la differenza che la nostra realtà sta cercando di fare per la sua comunità di riferimento?»; «Chi è il nostro target di riferimento?»; «Quale impatto questa categoria di persone si aspetta dall’operato della nostra organizzazione?».

Una rosa di interrogativi che l’esperto suggerisce di sottoporre tanto al board dell’associazione, quanto a staff, volontari e a un pubblico esterno, «così da sviluppare una serie di discussioni che abbia in dati concreti e una molteplicità di voci le sue fondamenta». Non solo. Sondaggi, focus group e report saranno anche un tassello importante nel risolvere il rebus che riguarda la rivalutazione dei programmi e la messa a punto della scaletta delle priorità…

Cinque aree di intervento

Un approccio basato su risultati e azioni condiviso anche dal “Center for Community Investment” di Washington (Stati Uniti) che ha elaborato una strategia articolata su cinque aree di intervento per supportare i community leader a riorientarsi tra nuove e vecchie urgenze.

1. Considerare quale sia la priorità attuale, che è probabile resti tale nell’immediato futuro.
2. Necessità emergente o già esistente, ma a cui assegnare nuova precedenza per via della pandemia.
3. Programmi da mettere in pausa oppure riprendere quando la crisi è finita, sia perché non fattibili in questa fase post lockdown, sia perché serve dar spazio ai neonati bisogni.
4. L’“incognita”: concerne i programmi o i progetti su cui non è possibile pronunciarsi in termini di tempo e scala di priorità.
5. Salutare con onore il piano di intervento non più attuabile in quanto la nuova
   realtà lo rende impossibile da concludere.

Re-immaginarsi, insieme

Velocità nell’adattarsi al cambiamento, predisposizione alla collaborazione, slancio tecnologico, leadership solida ma aperta al dialogo con il proprio staff, buone pratiche di governance saranno linfa vitale per le associazioni e nutrimento per le attività ad
alto impatto sociale nel mondo che il contagio da Coronavirus ci ha lasciato in eredità. Per questo, secondo l’americano Zimmerman, persone e comunità sono due pilastri centrali su cui fondare il processo di riconfigurazione delle organizzazioni non profit
nell’immediato futuro.

«Re-immaginare la propria associazione significa anche cogliere a piene mani l’opportunità di costruire una realtà della solidarietà che sia inclusiva e variegata nella sua pluralità di voci, capace di essere genuinamente allineata ai bisogni del suo personale e dei
beneficiari dei suoi servizi», afferma nell’articolo scritto sull’Harvard Business Review.
Per questa ragione Zimmerman invita il non profit a non calare dall’alto modelli di ripensamento della mission o delle strategie d’impatto sociale, ma di allargarle a un’ampia base di interlocutori.

«Chi deve essere coinvolto?», «In che modo il nostro staff può avere voce in questo processo di cambiamento?»; «Il nostro management è davvero sintonizzato sulle esigenze della nostra squadra di lavoro e delle persone che gravitano intorno all’associazione?» «Il board è pronto all’ascolto e alla discussione?» sono tutte domande da cui partire per assicurarsi che ogni persona possa dare il proprio contributo. «Se tutte le persone coinvolte a vario titolo nell’organizzazione avranno voce nel plasmare il successo
e l’impatto della realtà stessa, allora il risultato sarà un ecosistema solidale più coeso e resiliente, più attrezzato a reagire di fronte a nuove crisi».

Questo è anche il momento per valutare quali siano le capacità o i punti di forza che il proprio staff deve avere per essere operativo, efficace ed efficiente nel momento in cui si registri un cambiamento di passo. «Le abilità richieste dal dopo pandemia collimano con quelle su cui il nostro staff può contare?». Se così non fosse, «dove sono le lacune?». «Identificare ciò che manca rappresenterà il trampolino di lancio per arricchire il personale
di competenze. A quel punto, il beneficio di questa formazione professionale continua ricadrà anche sulle associazioni stesse», è la tesi sostenuta nell’articolo dell’Harvard Business Review.

Nella scala di priorità delle competenze, l’abilità tecnologica è destinata a scalare la vetta della classifica, a maggior ragione dopo la riconversione online di attività e servizi. L’effetto domino del contagio ha costretto il Terzo settore ad adattare numerosi dei suoi programmi e delle sue attività online, costringendo anche gli scettici a non sottovalutare più l’importanza del digitale “nel fare il bene”.

Dalle persone alla comunità

Per guardarsi allo specchio, gli angeli della solidarietà non potranno prescindere dal porre sotto la lente d’ingrandimento il territorio in cui operano e la comunità che li circonda. C’è da considerare, in primo luogo, chi siano le persone che beneficiano delle attività solidali messe in campo («Come si sono trasformati i loro bisogni nell’era post Covid?»). Poi c’è da prendere in esame la “rete” dei propri donatori. In terzo luogo, le attività delle altre organizzazioni di volontariato sul territorio («Chi altro, nella comunità, si occupa di rispondere ai bisogni dello stesso target di beneficiari e in che modo questa attività si sovrappone a quella della nostra organizzazione?»; «Sarebbe possibile unire le forze per creare un maggior impatto sul territorio?», oppure «Trovare una via per diversificare il proprio operato?»).

Rispondere a questo tipo di quesiti è diventato oggi più che mai strategico per il Terzo settore.